Кузьмин Артык Алексеевич — директор по развитию Медиа Систем Групп, генеральный директор Education Systems Production

Кузьмин Артык Алексеевич - директор по развитию Медиа Систем Групп, генеральный директор Education Systems Production

ГОСТЬ ПОНЕДЕЛЬНИКА #5 –

Кузьмин Артык Алексеевич,
MBA, директор по развитию Медиа Систем Групп, генеральный директор Education Systems Production. Бизнес-тренер, стратегический консультант, практик геймификации в онлайн-обучении, эксперт по вопросам управления клиентским сервисом.
Член Institute of Customer Service (UK), член Customer Service Training Network. Разработчик платформ для корпоративного обучения с использованием браузерных игр: ServiceStarGame.com, GamiSoft.com. Эксперт и спикер по вопросам геймификации в бизнесе.

Страница Артыкав в Fb: https://www.facebook.com/artikk

– Артык, расскажите – чем вы занимаетесь?
– Как консультант, я занимаюсь разработкой и внедрением систем сервис-менеджмента – систем управления клиентским сервисом, управления качества обслуживания.

– В чем ценность ваших услуг для малого и среднего бизнеса?
– Глубокого осознания важности вопросов сервиса еще не пришло. То есть, в последнее время все признают, что это важно, и что этим надо заниматься. Но когда речь идет об инвестициях в развитие, для большинства руководителей на первом месте по приоритетности стоят пока другие вещи – маркетинг, продажи, операционный менеджмент, снижение издержек и т.д. В связи с этим моя миссия – в том числе раскрыть важность сервис-менеджмента и помочь руководителям расставить правильно приоритеты, избавиться от стереотипов.

– Ок, тогда расскажите нам, почему это важно и чем грозит игнорирование сервис-менеджмента?
– Сложность для малого и среднего бизнеса заключается в том, что нет больших бюджетов на внедрение, в отличие от крупного бизнеса. Главный инструмент маркетинга в малом бизнесе, я считаю, сарафанное радио. А что дает импульс сарафанному радио? Потребитель переживает определенный клиентский опыт в процессе взаимодействия с бизнесом. Если он получает сильные положительные впечатления, он будет рассказывать друзьям, а если он получил среднерыночное «то, что у всех», он не запомнит этого момента своей жизни и никому об этом не расскажет. Я как раз и даю компаниям систему сервис-менеджмента как инструмент управления теми самыми эмоциями, впечатлениями и т.д. Не случайно, мои мастер-классы называются «От экономики услуг к экономике впечатлений». Ни для кого не секрет, что мы сейчас существуем в экономике впечатлений.
Сегодня клиент готов больше платить в том случае, если он получает ценный клиентский опыт. Моя задача, как консультанта, показать владельцу малого бизнеса, что продукт, который он производит, имеет нематериальную составляющую – клиентский опыт. И продукт нужно сразу проектировать с учетом этого, нужно понимать – что ты на самом деле продаешь? Для лучшего понимания можно просто задать себе вопрос – а что для клиента важно в получении вашего товара/услуги. Где лежит основная добавленная стоимость? В материальном осязаемом? В работе, которую мы делаем для клиента? Или в сопутствующей неосязаемой части, в клиентском опыте?
Проблема в том, что описать, спроектировать, спрогнозировать, проконтролировать и измерить эту часть очень сложно. Моя задача как раз заключается в том, чтобы сделать эту неосязаемую часть управляемой и контролируемой. По сути, управление клиентским сервисом – это управление самим клиентом, его впечатлениями и его опытом.
Я раскладываю клиентскийопыт, как объект управления на 4 части: эмоции, суждения, физические ощущения и, так называемые, транзакционные издержки. Это некие усилия, которые человек прилагает, чтобы использовать эту услугу или приобрести продукт. А сервисная система, которая создает клиентский опыт, включает в себя процессы, сервисную инфраструктуру, технологии, персонал и коммуникации.

А как предпринимателю дяде Васе настроить бизнес-процессы

– Расскажите – как можно индивидуальному предпринимателю дяде Васе в своей компании настроить элементарные бизнес-процессы? Не приглашая консультантов и не вкладывая дополнительных средств, которых нет.
– Бизнес-процессы –это некая последовательность операций и процедур, которая обычно описывается в блок-схемах, регламентах и т.д. На вход бизнес процесса поступают некие ресурсы, на выходе мы имеем достижение некой цели.
В сервис-менеджменте ресурсом или объектом преобразования является клиент. Вместе с его эмоциями, впечатлениями, суждениями и т.д. То есть, в сервисе мы проектируем сервисный процесс уже не на какие-то процедуры, а на все возможные точки взаимодействия, точки контакта клиента с компанией. В том числе все на те действия, которые клиент может производить и без нас. Например, в банке человек может сам подойти к банкомату, сам снять деньги, на парковке сам запарковаться, в очереди взять талончик и посидеть в ожидании. В системе мы описываем все эмоции, переживания, усилия, суждения, физические ощущения человека во время прохождения всей цепочки взаимодействия с компанией.
Существует признанная международная методика CustomerJourney – можно использовать её. Мы проектируем, что должен переживать клиент при взаимодействии с компанией, и создаем для этого необходимые условия. Понимая, как использовать процессы, сервисную инфраструктуру, технологии, персонал и коммуникации, можно создать эффективную сервисную систему.

Управление клиентским сервисом - это управление клиентом, его впечатлениями и опытом

– Говоря о клиентском сервисе – как можно повлиять на вовлеченность персонала?
– В малом и среднем бизнесе самое главное – подбирать правильный персонал, еще на входе. Важно обращать внимание, как он настроен, улыбается или нет, получает удовольствие от общения или нет. То есть, на эмоциональные качества, это в первую очередь. Научить сотрудника функционалу намного проще, чем изменить его характер. А точнее – это невозможно.
Далее. Если сам владелец бизнеса не показывает пример клиентоориентированности – никакие формализованные стандарты работать не будут. Владелец малого бизнеса своим примером должен формировать корпоративную культуру. Но бывает так, что владелец компании необщительный, невеселый и т.д. В этом случае нужно воспитывать подчиненных как детей, путем поощрения и порицания тех или иных поступков, подчиняя определенной модели поведения. Главное – реагировать на те или иные действия персонала вовремя, вырабатывая рефлексы.

– Вы занимаетесь геймификацией. Расскажите, что это такое?
– Начну с того, что традиционные инструменты внутренних коммуникаций и формирования корпоративной культуры неработают. Например, если мы внедряем систему сервис-менеджмента, нам нужно сформировать корпоративную культуру. Старыми способами это выглядит так: написали, утвердили, разослали – читайте, изучайте.
Геймификация – это когда на обычную жизнь на ежедневные рутинные процессы накладываются некие новые смыслы и правила игрового мира. Это позволяет стимулировать определенные модели поведения, которые повышают эффективность всей компании. И есть еще понятие игры. Это виртуальный нереальный мир, в который люди погружаются временно, только на время игры. Игра хороша тем, что в процессе игры люди вырабатывают определенные модели поведения, чтобы достичь цели, чтобы выиграть. А потом эти модели поведения могут переноситься в реальный мир. А еще геймификация и игры помогают повысить эффективность обучения персонала. Виртуально. Я лично занимаюсь геймификацией в обучении и созданием обучающих онлайн-игры. Это быстрый, интересный и веселый способ обучения персонала, с высокой степенью вовлеченности.

– Как выглядит игра и процесс обучения?
– Человек запускает игру и ему предлагаются ситуации, диалоги, из которых он должен правильно «вырулить». Если говорить про обучение – это всевозможные викторины, игровые задания, вопросы и т.д.

– Геймификация появилась не так давно на нашем рынке. Как происходит внедрение?
– Я активно занимаюсь геймификацией с 2012 года. Идея изначально заключалась в том, чтобы создать инструмент управления персоналом, доступный любой, даже небольшой, компании. Мы разработали своего рода конструктор, где в несколько кликов можно создать на основе готовых алгоритмов игру для любой компании. Но пока нас, естественно, интересует крупный бизнес, так как малый бизнес менее платежеспособный, а нам нужно вернуть свои инвестиции.

– Сколько стоит?
– Считается по количеству сотрудников. От 200 тенге в месяц за одного сотрудника и выше.

– Наиболее показательные компании, где важную роль играет именно клиентский сервис – это рестораны. Используют ли наши рестораны геймификацию?
– Для ресторанов, безусловно, это хороший инструмент. На его основе можно создавать множество игровых сценариев и элементов, по которым официант при обслуживании гостей получает какие-то виртуальные ценности, о чем могут не знать гости. Например, количество улыбок, смех. При этом, официант получает вполне реальные эмоции и удовлетворение. Обычное рутинное обслуживание таким образом превращается в интересную игру. Все зависит от фантазии, вариантов бесконечное множество. Это работает, потому что, если ты сделал что-то хорошее или допустил ошибку по правилам игры – ты моментально получаешь обратную связь. Принципы формирования корпоративной культуры как раз и строятся на моментальной обратной связи.
Отмечу еще раз, что геймификация отличается по своей сути от игры. Игра длится ограниченное время с отвлечением от работы, а геймификация – это дополненная реальность, наложенная на реальную жизнь.
Я не знаю в Казахстане ресторанов, где внедрена геймификация. К нам никто пока не обращался. Наверно, они еще не знают, что такой инструмент существует. Может быть, нужны первые смельчаки, которые на своем примере покажут остальным, что это действительно работает.

– Для каких отраслей бизнеса лучше всего подходит геймификация?
– В Казахстане пока этот инструмент слабо развит. В первую очередь реагируют те компании, где хорошо отлажена система оценки эффективности работы персонала. Это банки, IT-компании, кол-центры, такие компании, типа Choсolife и т.д.

– В каких компаниях вы внедрили эту систему?
– Если говорить про геймификацию, то Фонд Даму Фонд Развития Предпринимательства, ForteBank, Santo, например, уже занимаются игровым обучением на разработанной нами платформе GamiSoft. Что касается внедрения системы сервис-менеджмента, я занимался созданием системы сервис-менеджмента в Казахтелекоме. Сложность заключается в том, что компания очень большая, с мощным бюрократическимаппаратом, и поэтому,если удается добиться положительных изменений – это, безусловно, можно считать успехом. Как раз из этого проекта и появилась идея геймифицировать процесс обучения и формирования корпоративной культуры. Также приходилось консультировать алматинские ЦОНы, причем по их инициативе.
Особенно приятно было слышать положительные отзывы от своих знакомых.

– Что посоветуете почитать по теме геймификации и игрового обучения?
– Самое первое, что появилось на эту тему еще в 2008 году – книга Джона Шоула «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество». Кстати, Технодом уже второй год привозит этого автора для проведения семинаров и четко шагают по его системе. Кроме этого, отмечу книги издательства Манн, Иванов и Фербер по теме сервиса – погуглите, там много интересного. Игорь Манн составляет целую коллекцию авторов на тему сервиса.

– Спасибо!

Интервью проведено, записано и опубликовано при участии и содействии Руслана Халилова

Статья опубликована в нашей группе на Facebook

РЕКОМЕНДУЮ ПОЧИТАТЬ

comments powered by HyperComments

ПОДЕЛИТЕСЬ С ДРУЗЬЯМИ

Автор

Спасибо!

Теперь редакторы в курсе.